十月将逝，中国大部分地区迎来气温骤变。北京今日最低气温已降到4℃，然而会展行业的火却实实在在的烧了起来。

从九月成功举办的《中欧国际会展业合作圆桌会》以来，成都一跃成为践行“一带一路”国家战略先行军的行列，自此，南京、青岛、三亚、深圳等许多城市都把会展经济提上了更高的战略地位，看重的是其搭建国家与国家、地区与地区、行业与行业之间的沟通枢纽作用和不可限量的经济推动作用。国内各大知名媒体都在版面上做出了关于会展业前景一片利好的报道。

然而，在这一片哗然的媒体报道之后，会展企业是否真的可以迎来自己的春天？

事实是，北方的多数会展企业在经历了忙碌的“会展季”，开始步入“年会季”。作为企业的领导者，此时思考的是，如何决战“2018最后一季”，备战“2019”！

我们常说，企业的发展主要取决于团队的战斗力。会展作为服务行业，更离不开“人”的建设。首先，作为会展企业的项目统筹人（通常称为项目经理），除了必要的协同、调度部门资源以外，最为重要的还是与甲方在立项与落地这段过程中的商务洽谈对接。说白了：我们展出的是货品，但我们服务的是人。甲方最终的满意度很大程度上取决于会展公司的服务品质和专业素质。专业性评估本身又在其自身的定位上就有着不可控的弹性空间，而弹性指数则攥在甲方的主观感受上，这也就是为什么强调—“我们服务的是人”。由此，作为一家优秀的会展企业，必需具备一支经验十足，且贴心服务的商务团队。经验左右着在沟通对接过程中甲乙双方跷板的平衡，例如：考虑是否周全、是否具备前瞻性建议、是否具备随机应变能力、能否分辨出机遇并抓住；而贴心则更侧重于人性化的服务，现在各大企业，特别是跨国公司，在其产品的研发过程中人性化设计始终是产品市场份额的分水岭，谁更“人性”，谁的产品更能得人心。作为会展行业，人性化的服务更是涵盖了诸多的方面，礼仪和热忱度这两点是尤其突出且重要的，就好比谈一场恋爱，对方的言谈举止和用心程度在同一标准下，往往是佳人最终抉择的关键。

有了以上的思考，接下来：如何有效提升核心团队的作战能力？

一、对症下药

当前会展业发展迅速，会展人也在频繁的更迭，客观上来说是由于会展公司之间的竞争，由于企业之间激烈的抢占优势人力资源，使得会展人同样的工作内容下仍能找到较优的新平台安身立命，同岗不同薪，进而会展人对于去留都有着自己的小算盘；而主观上来说，原因无外乎待遇、工作强度、上升空间、内部关系等几大问题。

公司团队建设在寻求扩张的同时，稳定原有的老员工和吸收新员工两者之间往往存在着迎新送旧的常态现象。而新势力的加入一种为人才型引进，另一种做为储备资源引进。前者在职权岗位上对于老员工来说有着强有力的冲击，会展公司在多数情况下，一个负责人带领多个成员，所以引进人才型后必定对现有的格局造成新的洗牌，新格局之下，老员工从心理上和工作内容上能否适应都是影响其去留的涵盖因素。

然而对如何取舍，首先我们要评估一下老员工的优劣势。一，他们更加熟悉公司的运作机制和各部门之间的流程对接，尽管胃口也在逐年增加，但伴随公司一直成长的业务老兵能够在很多方面包揽或者肩负起项目的主导性作用，让更上层的领导从诸多的琐事中解放出来，进而有精力去应对其他的事务。二，不足之处在于老员工在常年的项目操作过程中更容易常态化，一方面缺乏挖掘老客户消费潜力的积极性；另一方面可能打压新晋或资历稍差的员工，使处于各梯队的成员得不到良性进阶；再者，容易在公司各项规章制度面前倚老卖老，不能给新员工树立好的榜样；另外，对于某些大客户，老员工的常年对接也容易造成客户侵蚀的隐患。

综上，即便是保持团队现有的格局，公司也同样面临着诸多不确定的因素，使得人才引进撬动局面所带来的负面效应无非是加速了团队中某些成员的去留进程。那么我们团队建设的这一块工作矛头就转变为如何化解老员工所存在的不足之处：

1）奖励机制激发创新意识

对于老客户，在逐年的对接服务中，如果能够在常态的项目规模下通过新技巧、新方式、新思路等途径实现项目预算的提升，我们应该奖励并继续催发这种创新的苗头，创新就是生产力，我们要予以变现。让处于第一梯队的商务对接人员在奖励机制的刺激下，潜意识中破除常态化的工作方式，埋下创新的种子。具体的比例可以根据项目追加的预算来核定，不管怎样都是以小博大的举措。

2）明确各成员在团队中的角色

现阶段在项目操作过程中，每个成员并没有在长期的项目操作中得到长远意义的专业性培养，工作分配上的随意性，有很多致命的缺点。

1、基层的成员始终有一种“打杂的”，不能从主观意识上去思考个人在项目所担当的角色

从以上示意图我们不难看出处于“基层/新晋成员”在收到多方发出的指令后，绝大多数情况下是遵从来自最大官阶的指令，但却可能因此给其他上级留下不听话的印象；少部分可以协调好三方指令，都做出回应，但出错的概率会明显增加，干的非常辛苦却没有得到一致好评；还有一部分会出现非常明显的抵触情绪，感觉是没人愿意干的都安排给我了。所以这个问题主要出在上一级的梯队，分配中没有章法。我们需要从工作分配源头上进行改良，如下图：

通过对各成员的角色分析，我们可以在工作分配的源头更加合理并达成相互之间的共识，层级越高越要把现阶段各成员的角色意识带入到项目中，而不是随意的安排。另外“基层/新晋成员”也知道自己在项目中处于什么梯队，或者自己属于什么类型的工种，进而对工作内容进行相应的梳理。

1.为提薪、进阶等提供依据

通过对各成员的角色设定，可以让新员工在第一时间了解自己在团队中所处的位置，并了解其他成员在梯队中所具备的能力优势，在选择师从何人或何种成长路径时提供必要的参照依据。也是各成员进阶提薪、分配项目绩效等涉及个人利益的敏感环节上提供数据支撑。

2.角色担当提升队伍整体素质

由于从分配原则的源头位置做出了改良，使得处于更高阶梯的人员在做分工时会对项目做出更加细致的分析和统筹，这从某种意义上来讲是加强了管理层对于自身科学管理水平的训练，有效的整合并提升了公司骨干的效能指数；其次也让各具优势的高阶梯队成员认识到自身的短板，并让处于中下梯队的成员在接收到命令时评估是否具备专业导向性。减少因个别的错误指令而对项目所造成的负面损伤。后期在重大事故责任评估时也能从根本上查证原因并纠正整改。

3）交替式打造项目掌舵手

市场局势的瞬息万变，谁手里掌握着更多的客户资源便能在市场竞争中得到更多的优势，手握资源在哪个平台都是香饽饽。平台之间的竞争使得公司愿意花费更多的财力和分出更多的权利去吸引手握资源的项目舵手，除了撬动新兴领域市场也可以做空其它平台的客户资源储备。

新市场的开发是企业发展的必经之路，如何让所谓的XX人的项目变成公司的项目，就显得额外重要。

1.让客户有机会认识新面孔。老的项目舵手之所以能“老”下来，是出于对项目积累性经验，这本是与平台提供的机会密不可分，但对于以服务于人为根本的会展业来说，较长时期的点对点互动，能够在一定程度上弱化其平台自身的客观能效，客户会把项目舵手和他背后的平台资源相挂钩，这与长期的合作和信赖密不可分，这种合作上的信赖指数会无限放大到办XX事就找XX人，而不是办XX事就找XX公司。所以让现有的项目舵手在一定时期内进行项目变更，会在一定程度上减缓这种无限放大的亲密指数，让客户认识到谁来掌舵项目是平台决定的。

2.这过程当中虽然会承担一定的风险，譬如满意度评分的降低，但处于公司现阶段的发展形势来看风险系数还没有到能够左右客户得失的地步。从另一方面也能让第一梯队的项目舵手从顺手的常规项目中再次进入新领域学习和完善自我，对于公司长期的发展来说是可行的。也能让坐拥大项目的舵手从安稳的神坛上走下来，均化由于项目规模上的大小而造成的收入上的不平等。

二、打造项目的可持续性发展

基于会展业当前的发展时态，公司团队的阶梯化建设与项目的职能化分两项工作应该是相辅相成的。阶梯化建设是职能分工的基础，而合理的职能分工又能让阶梯团队建设更加的符合市场规律。在未知的市场前景下，我们需要更多的机会去挖掘市场，以及更加人性化的服务去征服客户。

1）数据库建设

21世纪我们置身大数据之中，我们每年、每月、每日去过什么地方、吃了什么餐、花了多少钱、买了多少化妆品等等都能在某个平台获得相应的数据，大量的数据支撑改变了营销的模式，不在单单是提供已有的服务，而是针对性提供客户喜好的服务。企业需要建立起属于自己的数据库，财务的收支情况、方案的分类整理、设计的分类整理、酒店场地资源数据等等，没有数据的系统化整理就会出现公司资源变成个人资源，在其离职后变成了公司的盲区。可以说我们还没有充分的融入到本世纪的大数据时代，然而不能与时俱进，我们是没有竞争力的。

2）项目回访

目前所有的职能分工仅仅局限于项目之中，项目结束之后我们没有做任何的回访工作，服务型公司没有后续的服务或者说售后服务其实是非常缺乏市场竞争力的，并且不具备专业性团队的定位。更加实际的是售后服务并不是看似无用的环节，它在当下以人为本的社会价值体系中显得额外重要，甚至是很多巨头企业经济生态建设不可或缺的环节。我们要提上日程，且安排专项的对接人员进行回访，并在回访中提供公司的新产品、新政策，增进了解。

3）制定更加细化的职能分工

针对公司运营的不同阶段，要制定更为周详的职能分工，进而引入到相应工种中形成常态化的工作内容，除了可以让不能阶梯的员工了解到更加系统的行业数据，也能在另一方面提高日常的工作效率。这项工作将在团队内部各块项负责人的统一筹备中得到进一步的呈现。

综上所述，公司的团队建设与合理的团队机制、人员分工、数据的支撑、各成员之间的人际关系等密不可分，就好比植物的生长需要空气、阳光、土壤和水份般，在看似寒冬的瓶颈期，做好自身的准备工作无疑是在严寒中的一团由内向外徐徐燃起的火焰一般，照亮前行的方向。